De: Sonia NOUGTARA et Jany SENON

Le système de cash pooling permet à un groupe de minimiser ses risques (de liquidité et financiers), d’optimiser sa de trésorerie qui est dans ce cas centralisée.

 La mise en place de ce système passe par une  définition du périmètre de consolidation. Le périmètre de consolidation permet au groupe de porter une réflexion sur les différentes filiales à intégrer dans le système de cash pooling.

 Pour définir le périmètre de la trésorerie consolidée, le groupe devra mener des études économiques notamment sur le poids des filiales « candidates à la consolidation ». Il faudra également analyser et mesurer les risques auxquels le groupe s’exposera en intégrant chaque filiale dans la consolidation tout en regardant dans quelles mesures la stratégie de groupe ainsi que les règlementations juridiques et fiscales du lieu où se trouve chacune de ses filiales le permettent.

La consolidation de la trésorerie est une méthode de gestion centralisée sur un point unique de l’ensemble des comptes bancaires des sociétés d’un groupe. Son but est d’optimiser les besoins et les excédents de trésorerie ; il peut être domestique ou international, notionnel ou par transfert de fonds.

Sa mise en place nécessite de définir au préalable le périmètre de consolidation qui est l'ensemble des sociétés retenues pour établir les comptes bancaires consolidés du groupe. En général, le périmètre de consolidation comprend la société-mère et les sociétés filiales.

Pour définir le périmètre de consolidation, il est important que le groupe :

-          Identifie et mesure les risques financiers auxquels le groupe sera confronté

-          Analyse sa stratégie et les principes de gestion de sa trésorerie centralisée

-          Mette en place un système d’information

-          Tienne compte des contraintes légales et fiscales

Ce sont ces différents points que nous allons présenter comme critères pour définir un périmètre de consolidation de trésorerie.

Il  est important de faire une cartographie du chiffre d’affaire du groupe afin de mettre en relief les zones où le chiffre d’affaires des filiales est le plus important. Compte tenue de l’importance des coûts engendrés par une consolidation de trésorerie, ne devraient y figurer que les filiales dont l’activité est de nature à dégager des positions et flux de trésorerie significatifs.  

De plus, le groupe devra tenir compte de l’amplitude horaire des pays où se situent les filiales retenues pour la consolidation de la trésorerie. En effet, il sera plus aisé pour le groupe et particulièrement pour le service en charge de la centralisation de la trésorerie de travailler avec des filiales qui ont approximativement la même amplitude horaire. Ce point ne devra pas être négligé car en plus des positions et reporting mensuels que doivent faire les trésoriers de filiales, les flux devront aussi se faire de manière plus régulière.

Comme autre contrainte économique, on peut mentionner l’importance des devises  utilisées par les filiales qui permettront soit de dégager une réduction des intérêts à payer ou une amélioration des intérêts à recevoir ; aussi ces filiales méritent d’être prises en considération pour la formation d’une position groupe après une étude de faisabilité sur la règlementation du pays où elles opèrent (le permet-elle ou non ?). Par exemple un groupe qui aurait une filiale implantée dans un pays  au taux de change fixe, pourrait difficilement intégrer celle-ci au sein de sa consolidation.

Par ailleurs, dans certains pays, la remontée à la mère de flux de trésorerie est impossible en raison du contrôle des changes. Aussi, une partie de la trésorerie pourrait donc être bloquée dans les filiales. De même les prêts intergroupes peuvent s’avérer onéreux pour des raisons de fiscalité désavantageuse.

Bien qu’il soit possible en général de faire remonter une partie de la trésorerie vers la mère, cette opération nécessite un travail important, la procédure n’est pas toujours justifiée lorsque les filiales ont par exemple du cash temporaire (en attente de réalisation d’investissements).

En revanche, dans les pays où la situation économique ou politique est instable, le groupe devra prévoir une stratégie de remontée du cash en cas de problème grave. Une solution consisterait à placer le cash de ces filiales sur un compte dans un pays plus sécurisé.

En effet, en cas de changement de régime dans un pays à risque, les avoirs détenus sur place par une société étrangère peuvent bien tomber sous le coup d’une loi de nationalisation, sans qu’il y ait grand-chose à faire.

Pour le groupe, l’intégration d’une filiale au sein de la consolidation présente des risques, comme nous l’avons mentionné au préalable. Aussi, le groupe peut il décider de consolider une filiale mais en laissant un certain degré d’autonomie au trésorier local. Cela entraine une consolidation partielle ; le pourcentage de consolidation dépendra du degré de risque que présentera la filiale et que le groupe est prêt à supporter.  

Si la règlementation du pays où se trouve la filiale lui permet d’avoir une facilité d’accès au financement, le groupe pourra opter pour une consolidation partielle. En limitant, le degré d’intégration de cette filiale au sein de la consolidation, le groupe limite également son exposition aux risques.  Alors, une filiale pourra être consolidée intégralement (100% de sa trésorerie est intégrée) ou partiellement, selon un pourcentage proportionnel au risque que le groupe accepte de courir en intégrant la filiale.

La consolidation des flux de trésorerie suppose et même nécessite la mise en place d’un système d’information efficient qui permettra une bonne transmission de l’information. Le système d’information permettra l’acheminement de l’information entre trois principaux services, à savoir :

-          Le Front Office ou le Service de mise en place des opérations

-          Le Middle Office ou le service de traitement administratif des opérations

-          Le Back Office ou le service de reporting et de contrôle des opérations

La mise en place du système d’information devra tenir compte et assurer une stricte répartition des tâches entre ces différents services. Il est important d’étudier le rôle de chacun de ses services afin de montrer l’importance d’un transfert d’information de haute performance.

Les opérations de prêt et d’emprunt au sein d’un groupe doivent être justifiées par l’intérêt social, économique ou financier du groupe. Elles ne doivent pas porter préjudices aux filiales intégrées dans la consolidation, ni aux actionnaires minoritaires. Elles doivent aussi être rémunérées à des conditions dites régulières et voisinent des taux de marchés. En effet, les engagements des sociétés centralisées ne doivent pas excéder leurs possibilités financières et doivent être convenablement rétribués.

Au plan juridique il est donc indispensable d’établir en interne une convention de trésorerie, régissant l’organisation des flux et des comptes courant entre la maison mère et les filiales participantes. Celle-ci est règlementée et dans le cas d’une société anonyme par exemple, sauf dérogation, elle doit être précédée par une autorisation préalable du conseil et d’une approbation par l’assemblée générale au vu d’un rapport des commissaires aux comptes. Elle doit clairement préciser le degré d’indépendance des filiales afin d’éviter toute confusion de patrimoine.

De plus, dans certains pays il est nécessaire de vérifier la légalité du type de cash pooling choisi.

Au niveau de la règlementation bancaire, la validation du périmètre de la consolidation dépend de l’application de la dérogation au monopole bancaire pour les opérations de trésorerie intragroupes, dérogation accordée lorsqu’une société dispose d’un pouvoir de contrôle effectif sur les autres.

 Exemple de la France où les filiales s’y trouvant ne pouvait pas être intégrées dans le système du  cash pooling notionnel, du fait de la que la règlementation française n’autorisait pas la rémunération des comptes courants. Désormais la Cours de Justice des Communautés Européennes rend illégales l’interdiction de rémunérer les comptes courants en France. Même s’il faut encore attendre que toutes les conséquences légales et règlementaires soient tirées et deviennent applicables.

Pour le choix des filiales à intégrer dans le système de cash pooling, le groupe devra tenir  compte des contraintes fiscales propres à chaque pays, qui peuvent soit limiter la consolidation, soit générer un surcroit d’impôt.

En France par exemple, si l’Administration Fiscale ne peut en aucun cas reprocher à une entreprise de chercher à réaliser le profit le plus élevé possible, il en va tout autrement lorsque celle-ci supporte une charge ou renonce à une recette sans que cela soit justifier par l’intérêt de l’exploitation commerciale.

Selon Eric Labro : « En pratique avant d’entrer dans un cash pooling, chaque société membre doit pouvoir répondre positivement aux trois questions suivantes, à des variantes près selon la situation de la filiale : le coût des avances faites par le groupe est-il inférieur ou égal à ce qui pourrait être obtenu auprès de la banque ? La rémunération des positions prêteuses est-elle supérieure ou égale à ce qui pourrait être obtenu directement auprès de la banque ? Et enfin l’écart entre le taux prêteur et le taux emprunteur apparait-il normal ? »

La définition du périmètre de consolidation est une étape importante et préalable à la mise en place d’une trésorerie centralisée. Pour ce faire, il est important d’étudier l’adéquation entre la stratégie du groupe et ce projet de consolidation.

Ensuite le groupe devra cerner et mesurer les risques auxquels il s’exposera et mettre en place ses principes de gestion du système d’information qui accompagnera la mise en place de la trésorerie centralisée ; et bien entendu  l’étude portera aussi sur  les contraintes règlementaires et fiscales.

Cependant, malgré tous ces points dont le groupe devra tenir compte, il n’existe pas de « périmètre type ». Cette définition reste propre à chaque groupe et filiales qui le constituent selon le contexte dans lequel ils se trouvent.  

Comme la campagne People Ready qui permettait à Microsoft d’obtenir un personnel opérationnel grâce à l’information, la Career Ready Box permet aux étudiants d’être prêts pour leur entrée dans le monde professionnel. Pour arriver à cet objectif, chaque étudiant doit faire un effort de culture personnelle, de rencontres (création de réseau) et d’informations (forum, salons professionnels).

Ce blog que je nomme le Ready Blog permet de résumer les actions entreprises dans le cadre de la Career Ready Box.

Internet est un vecteur de communication incontournable aujourd’hui ; c’est d’ailleurs un moyen que nombre de recruteurs utilisent pour déceler des talents.  

Mon blog est de ce fait un outil de communication. J’ai le loisir de m’exprimer, de partager mes expériences, mes idées mais également de faire des rencontres partout dans le monde.  C’est un blog professionnel bien sûr mais rien ne m’empêche de parler de mes passions et de mes centres d’intérêt.

Comme beaucoup d’étudiants, je trouvais cette expérience pédagogique assez contraignante ; surtout si l’on considère le rythme assez soutenu des cours et des contrôles à l’école. Cela explique surement pourquoi je ne l’écrit que maintenant. Je connaissais bien sure l’importance de cette Ready Box et de ce blog. Aussi, malgré la contrainte du temps, j’ai pu participer à des salons, rencontrer des personnes de mon réseau pour conseils, m’informer… De ce fait, même si la rédaction ne s’est pas faite de manière régulière, l’effort entrepris au cours de l’année me permet aujourd’hui d’avoir une facilité de rédaction et surtout d’avoir des expériences à partager. Ces actions ont été primordiales d’abord pour le choix de mon master et ensuite pour la poursuite de mon objectif professionnel.

Aujourd’hui, je suis en stage en cash management à ECS une filiale de la Société Générale.